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2025年08月21日
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為了深入研究國(guó)有企業(yè)工資分配制度改革現(xiàn)狀，找出改革過(guò)程中取得的成功經(jīng)驗(yàn)和存在的問(wèn)題，探索繼續(xù)深化國(guó)有企業(yè)工資分配制度改革的方法和途徑，課題組對(duì)寶鋼集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱寶鋼）、中煤集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱中煤）等大型國(guó)企進(jìn)行典型調(diào)研，并結(jié)合調(diào)研中總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)和發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行了思考，對(duì)新時(shí)期如何進(jìn)一步深化國(guó)有企業(yè)工資分配制度改革提出了相應(yīng)的建議。
寶鋼、中煤工資分配制度改革經(jīng)驗(yàn)及簡(jiǎn)要分析
近年來(lái)，寶鋼、中煤按照國(guó)家相關(guān)政策法規(guī)的要求，積極探索，深入實(shí)踐，努力構(gòu)建適合現(xiàn)代企業(yè)特點(diǎn)的工資分配制度，在工資分配制度改革過(guò)程中積累了大量有益的經(jīng)驗(yàn)。
建立體現(xiàn)員工崗位價(jià)值及業(yè)績(jī)水平的基本薪酬制度
經(jīng)過(guò)多年的探索和實(shí)踐，寶鋼集團(tuán)建立了“A+B+C”的基本薪酬制度模式。“A”指的是基薪，基薪的薪級(jí)根據(jù)崗位價(jià)值度評(píng)價(jià)確定，基薪的初始薪等根據(jù)崗位任職年限確定，基薪等調(diào)整根據(jù)考核累積積分確定；“B”指的是績(jī)效薪，績(jī)效薪與公司績(jī)效系數(shù)、部門(mén)績(jī)效系數(shù)、個(gè)人績(jī)效系數(shù)掛鉤，體現(xiàn)績(jī)效水平和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)；“C”指的是區(qū)域薪酬，包括購(gòu)買(mǎi)力補(bǔ)貼、駐外補(bǔ)貼、特殊補(bǔ)貼三種，主要對(duì)海外人員適用。
寶鋼集團(tuán)通過(guò)統(tǒng)一基薪標(biāo)準(zhǔn)，打破以往按行政級(jí)別或資歷付薪的傳統(tǒng)做法，在集團(tuán)形成良性的崗位價(jià)值度導(dǎo)向；通過(guò)賦予所屬各部門(mén)、各單位充分的二次分配權(quán)，嚴(yán)格按照業(yè)績(jī)水平支付績(jī)效薪酬并適當(dāng)拉開(kāi)差距，在集團(tuán)形成良性的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)導(dǎo)向；通過(guò)建立區(qū)域薪酬單元，保證海外員工的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力和必要的生活水平，體現(xiàn)海外員工的特殊付出，充分調(diào)動(dòng)海外員工積極性。
探索建立具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系
寶鋼集團(tuán)以崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，按各類人員對(duì)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的作用、貢獻(xiàn)不同，分層次、有側(cè)重地確定薪酬原則，形成了“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵(lì)全體”的薪酬激勵(lì)機(jī)制。即對(duì)核心層實(shí)行領(lǐng)先型薪酬水平，其薪酬水平要高于市場(chǎng)價(jià)位，以保持較強(qiáng)的吸引力；對(duì)骨干層實(shí)行匹配型薪酬水平，其薪酬水平不低于市場(chǎng)價(jià)位，以保持較強(qiáng)的穩(wěn)定性；對(duì)普通層職工實(shí)行浮動(dòng)型薪酬水平，其薪酬水平根據(jù)績(jī)效及市場(chǎng)供給情況圍繞市場(chǎng)價(jià)位上下浮動(dòng)，可保持一定的流動(dòng)性。
改革前的寶鋼與我國(guó)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)一樣，同樣存在著“該高不高、該低不低”的尷尬分配局面。所謂“該高不高”是指企業(yè)關(guān)鍵管理、技術(shù)、操作、技能等崗位人才薪酬水平與外部市場(chǎng)價(jià)位相比偏低；所謂“該低不低”是指一些事務(wù)性的、服務(wù)性的、簡(jiǎn)單勞動(dòng)的崗位薪酬水平與外部市場(chǎng)價(jià)位相比偏高。這種情況的出現(xiàn)一方面會(huì)造成企業(yè)關(guān)鍵崗位很難有效吸引、激勵(lì)和留住核心人才，造成人才流失，成為其他企業(yè)尤其是外資和民營(yíng)企業(yè)的培訓(xùn)基地；另一方面也使得企業(yè)事務(wù)性崗位人員很難合理流出，該走的人走不了，大大增加了企業(yè)的人工成本和負(fù)擔(dān)。
按人員類別、行業(yè)不同
分類設(shè)計(jì)輔助薪酬制度
在“A+B+C”基本工資制度基礎(chǔ)上，寶鋼根據(jù)需要對(duì)不同類人員分別設(shè)計(jì)個(gè)性的薪酬制度，以體現(xiàn)差異性。其中，對(duì)核心管理人員，建立強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向的目標(biāo)薪資制度；對(duì)核心技術(shù)、技能人才，建立強(qiáng)化人才價(jià)值認(rèn)可的能級(jí)工資制度；對(duì)海外人才，建立強(qiáng)化海外地域因素的區(qū)域薪酬制度；對(duì)多元領(lǐng)域的專有人才，建立強(qiáng)化與市場(chǎng)充分對(duì)接的薪酬制度。此外，寶鋼集團(tuán)緊密結(jié)合所屬企業(yè)所在行業(yè)的特點(diǎn)，分類設(shè)計(jì)薪酬制度，確定薪酬水平。
寶鋼集團(tuán)通過(guò)按人員分類設(shè)計(jì)薪酬體系，適當(dāng)體現(xiàn)了各類人員的屬性、工作性質(zhì)及激勵(lì)方向的不同，大大調(diào)動(dòng)了各類人員的積極性；寶鋼集團(tuán)在薪酬體系上通過(guò)按行業(yè)分類設(shè)計(jì)，對(duì)內(nèi)很好地平衡了各行業(yè)企業(yè)之間的關(guān)系，對(duì)外保持了各行業(yè)企業(yè)的薪酬競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)促進(jìn)寶鋼整體發(fā)展發(fā)揮了極大的激勵(lì)作用。探索實(shí)行周期工資總額管理辦法中煤集團(tuán)按照國(guó)資委要求，在集團(tuán)整體工資總額管理辦法上采用周期工資總額管理辦法，集團(tuán)整體工資總額決定機(jī)制體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是基本機(jī)制，解決工資總額增長(zhǎng)與效益增長(zhǎng)的關(guān)系，可用工資額度與效益同向協(xié)調(diào)增長(zhǎng)，并與企業(yè)KPI（如凈資產(chǎn)收益率、銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率）掛鉤聯(lián)動(dòng)；二是聯(lián)動(dòng)機(jī)制，解決工資實(shí)際增長(zhǎng)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展之間的關(guān)系，在周期可用額度范圍內(nèi)，比較國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀同行業(yè)績(jī)，據(jù)以安排年度工資總額預(yù)算投入；三是調(diào)控機(jī)制，解決企業(yè)自主決策與出資人調(diào)控意志相協(xié)調(diào)的問(wèn)題，根據(jù)國(guó)資委每年公布的行業(yè)調(diào)控線，結(jié)合企業(yè)效益環(huán)比增長(zhǎng)情況，決定職工人均工資增幅。
周期工資總額管理辦法有三個(gè)好處：一是符合周期性行業(yè)特征，平抑單個(gè)年度效益波動(dòng)帶來(lái)工資水平的劇幅增減，有利于薪酬投入的穩(wěn)定和平衡；二是增強(qiáng)工資投入的彈性，在周期可用額度范圍內(nèi)自主確定年度工資預(yù)算并可跨年度調(diào)劑使用，更加符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)及激勵(lì)需要；三是“三條線”方案設(shè)計(jì)，既體現(xiàn)了薪酬投入與效益掛鉤（與自身縱向定比、與同行橫向?qū)?biāo)）的業(yè)績(jī)導(dǎo)向，又確保工資增長(zhǎng)符合調(diào)控線要求。周期性工資總額管理辦法的實(shí)施，激發(fā)企業(yè)市場(chǎng)主體的激情和極大地動(dòng)了員工工作的積極性。
加強(qiáng)工資分配相關(guān)方面
配套體系的優(yōu)化設(shè)計(jì)
工資分配的改革是個(gè)系統(tǒng)工程，必須搞好配套體系的建設(shè)。為此，寶鋼、中煤以國(guó)家方針政策為指導(dǎo)，以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為指引，從人力資源系統(tǒng)優(yōu)化角度出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)確定集團(tuán)公司薪酬策略，加強(qiáng)配套體系建設(shè)，開(kāi)展了大量?jī)?yōu)化改革工作。如集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化、戰(zhàn)略管控模式優(yōu)化、人力資源素質(zhì)和人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、強(qiáng)化定崗定編和職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)、開(kāi)展崗位評(píng)價(jià)和能力模型設(shè)計(jì)以及基于戰(zhàn)略的績(jī)效體系設(shè)計(jì)等配套體系建設(shè)。
當(dāng)前國(guó)有企業(yè)工資分配改革存在的主要問(wèn)題及原因分析
目前，國(guó)有企業(yè)第一輪工資分配制度改革已經(jīng)基本完成。以寶鋼為代表的絕大多數(shù)企業(yè)建立了完整的薪酬制度，工資分配中相對(duì)突出的矛盾和簡(jiǎn)單的問(wèn)題已經(jīng)初步解決，改革進(jìn)入了新的階段。可以預(yù)見(jiàn)，進(jìn)一步深化改革面臨的矛盾和問(wèn)題將更加突出。調(diào)研組在對(duì)寶鋼、中煤典型調(diào)研基礎(chǔ)上，通過(guò)系統(tǒng)研究分析我國(guó)國(guó)有企業(yè)工資分配的文獻(xiàn)資料，結(jié)合課題組成員對(duì)國(guó)有企業(yè)工資分配制度改革的經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)識(shí)，認(rèn)為目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)工資分配制度改革中還存在如下幾個(gè)方面亟須解決的問(wèn)題。
國(guó)有企業(yè)員工整體收入水平還偏低
從國(guó)內(nèi)數(shù)據(jù)看，2000年，政府、企業(yè)和居民三者收入初次分配比例為17.4%、17.9%和64.7%；到2008年，這一分配比例變?yōu)?7.5%、25.3%和57.2%。9年間，居民收入比重下降7.5個(gè)百分點(diǎn)。從國(guó)外數(shù)據(jù)看，美國(guó)、德國(guó)等國(guó)家個(gè)人所得在國(guó)民可支配總收入中的比重多年來(lái)穩(wěn)定在70%以上，法國(guó)在67%左右，與歐美等成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家相比，我國(guó)居民收入在國(guó)民收入中所占比例明顯偏低。
這個(gè)問(wèn)題的出現(xiàn)一方面是由于在社會(huì)主義初級(jí)階段，國(guó)家和企業(yè)在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與近期利益上更關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、在公平效率問(wèn)題上更關(guān)注效率所造成的；另一方面也是由于尚未形成科學(xué)的分配觀，沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)員工共享發(fā)展成果對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展的極大促進(jìn)作用。
國(guó)有企業(yè)工資分配制度改革
理念不夠明確
國(guó)有企業(yè)工資分配制度改革的理念牽引改革的方向和結(jié)果，有什么樣的設(shè)計(jì)理念，就有什么樣的改革效果。目前，知道企業(yè)傳統(tǒng)的工資分配制度需要改，但是到底改什么、如何改、改到什么程度、達(dá)到什么效果等等問(wèn)題一直困擾著國(guó)有企業(yè)工資分配制度改革的執(zhí)行者。
這些問(wèn)題的出現(xiàn)主要是由于很多國(guó)有企業(yè)工資分配改革者專業(yè)水平不足，對(duì)現(xiàn)代工資分配制度改革理念認(rèn)識(shí)不足造成的，沒(méi)有系統(tǒng)的工資分配制度改革理念，改革很難實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果
